供應商與零售商之間的關系是影響庫存的根本因素之一

零售商和供應商必須明白，在實現(xiàn)愿望和消費者的需求，他們是合作伙伴，不是競爭對手。中山到澳門物流專線如果該公司也攬收到其他地方的貨，那么他們一定是把這項業(yè)務又賣給了其他的物流公司運；一般物流,就是普通的物流公司，他們的業(yè)務覆蓋地域要廣。中山到香港物流專線其實專線運輸就是直達運輸，是說某個城市到另一城市的直達運輸。與專線運輸相對應的是中轉(zhuǎn)運輸。所有的運輸企業(yè)必然會有專線運輸。中山物流公司在國內(nèi)物流叫的比較多,就是指各物流公司用自己的貨車運送貨物至他的專線目的地。一般在目的地有自己的分公司，這樣貨車來回都有貨裝。對于雙方在理念和實踐，以滿足消費者的需求是最基本的和最有挑戰(zhàn)性的任務。有越來越多的供應商如雨后春筍般涌現(xiàn)，增加零售商的類別是不是新的。主要供應商和零售商建立更緊密的聯(lián)系，為此，實現(xiàn)在日常運營中更好的合作效果是“專注”和“標準化”。應該做什么？

精簡供應商

每一個零售商只能和有限的幾個供應商一起合作。如果我們雙方都擁有一個共同的目標，服務好消費者，那么他們國家之間便有可能需要建立聯(lián)系起來形成良好的合作學習關系。因此，往往“少即是多”。緊密的合作能使雙方聚焦于市場與客戶信息需求。再則，通過不斷增加自己對于某一個供應商的采購量，可以同時達到提高整個供應鏈的規(guī)模以及經(jīng)濟社會效應。

不斷優(yōu)化品類

我們還應該精簡類別，同時簡化供應商。即使不使用復雜的分類管理，零售商應該算他們的商品，每天的食物。滯銷商品和商品銷售不理想必須找到并刪除嚴格，從而騰出貨架空間，為消費者想要的商品。

標準化合同協(xié)議

零售商和每個企業(yè)供應商的業(yè)務進行合作是通過相關法律合同來明確自己規(guī)定的。以透明的方式可以管理1000個至2000個供應商發(fā)展需要我們嚴格的標準化生產(chǎn)管理、績效評價考核制度以及公司內(nèi)部標桿比較。對于學生不同級別的供應商(如主要包括供應商或季節(jié)性供應商)，必須研究制定一個標準化并且易于控制的合同。一定要摒棄那種和供應商簽署個別合同或達成口頭協(xié)定的老式做法，因為它不符合中國現(xiàn)代社會零售要求。

標準化的談判流程

為了讓采購人員有更多的時間來完成他們首先應該完成的任務，采購談判過程應該標準化，包括談判的頻率和內(nèi)容。 只有這樣，采購人員才能有足夠的時間進行分析和管理。 增加毛利，減少各類庫存。

訂貨流程設計

為了進一步改善供應商與零售商的關系，雙方必須明確采購、訂貨和退貨的責任。雙方還必須清楚地認識自己的責任。這些職責應該通過一系列關鍵性能指標(kpl)進行評估，而不僅僅是價格目標。

數(shù)據(jù)交換與共享

在前面的分析中，我們已經(jīng)認識到數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)的準確性，對供應鏈運作水平的顯著影響。即使是缺乏現(xiàn)代工具，如電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，零售商和供應商或應統(tǒng)一方式交換和更新數(shù)據(jù)，并在合同中分享作了明確規(guī)定。